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欧亿_店长培训计划研究!

  对于连锁超市来说,店长的培养不仅是员工培训的重要组成部分,而且决定着连锁超市在未来市场上的命运。本文以本土连锁企业HL超市为例,分析其企业面临的问题与机遇,研究其现有的店长培训存在的问题,并相应设计出一份适用于HL超市的店长培训计划。

 1、行业发展背景

  当今企业面临着知识管理逐渐成为企业成功关键的现实,企业想获得胜利必须有比对手更有竞争力的人力资源。戴维·A加尔文认为学习型组织能够有效地整合员工的学习、工作和知识需要,使企业的知识资本能够不断地更新,保持源源不断的动力,以提高自己的市场竞争力,顺应知识经济的发展。而学习型组织的构建,需要员工培训制度作为基石和保障。总之,随着社会经济的不断发展,企业能否抵御外敌茁壮成长,人力资本生产机制,即人力资本投资和培训开发成为了企业发展中的重中之重。

  如今,零售业态势就像一张反映国家经济活动状况的晴雨表,它的繁荣和衰落与国家的经济发展紧紧相连。一直受到国内外投资者热捧的零售业不负众望,连年来一直保持着超过7%的速度发展。其中,由于连锁超市不仅能更好地满足消费者的需求而且顺应经济的变化,因此在众多零售业态中脱颖而出并逐渐成为了当前国内零售业市场的主导业态。自从进入21世纪以来,中国加入WTO并成为东盟成员国的一员之后,北部湾经济区的经济更是以迅雷不及掩耳之势发展起来……这些改变和发展给广西零售业带来了前所未有的机遇和挑战。

2、HL超市面临的问题

  HL超市成立于2000年,是南宁市创立较早的大型卖场,以其商品品种齐全,价格公道的服务赢得了顾客的欢迎和喜爱。HL超市的成功源自于以下两个方面:一方面在国家以扩大内需来拉动经济增长的宏观调控政策下,居民消费水平逐渐提高,这一趋势促进零售业的逐渐发展壮大。地方政府的鼓励,更是为HL超市的发展创造了便利的条件。另一方面,该企业将本土的文化成功地融入到企业文化中。一句“××人自己的超市”的口号不仅增强了市民对HL超市的忠诚度,让市民形成了强烈的归属感,并助其成为本地零售业的领导者。

  然而,HL连锁超市也存在一定劣势。由于人员的配备与规模的扩张未能并驾齐驱,导致产品质量把关不严,部分员工服务不周,管理不善,这些情况使得HL超市顾客投诉居高不下。与此同时,在企业不断扩张的战略下,员工素质的参差不齐,缺乏具备成为店长的素质和潜力的员工,已经严重阻碍HL超市继续扩张,逐步全面占领本地市场的发展战略的实现。

  3、HL超市实行店长培训的必要性和迫切性

  本地市场繁荣发展吸引了许多资金雄厚、管理先进外来的企业,其中北京华联、南宁百货、银座百货等竞争对手的表现尤为突出。预计在不久的将来,沃尔玛购物中心等国际品牌必定顺势而下。圣吉明确指出,从长远来看,你的组织唯一可持续的竞争优势,就是具有比你的对手更好更快的学习能力。然而店长的培养这一块短板已经严重阻碍HL超市实现不断地完善自身管理的同时要进行迅速的市场扩张的战略目标。

  店长不仅在零售企业起着承上启下的作用,更是连锁超市终端管理和经营的核心。因此,一名优秀的店长要做到懂管理、会统筹、能经营、熟销售。虽然店长的提拔和素质的提高越来越受到HL超市高层的重视,但是 HL超市由于缺乏完善的店长培训计划而未能为企业的发展奠定好人才基础,现在已经开始显露出店长人才断层的端倪。因此HL超市想要摆脱发展瓶颈就必须加快设计出关于连锁超市店长的培训计划并加以实施。

  4、HL超市现有的店长培训存在的问题

  41缺乏必要的需求分析

  2009年HL超市成为名仕领袖学院的会员。该学院设置了以咨询式内训为主,以公开课、管理类课程与书籍、在线商学院为辅的多元化培训产品。HL超市的员工培训是老总根据该学院所推出的课程中主观选择对店长有用的课程,然后高薪聘请教授进行授课。由于缺乏需求分析,培训不能满足店长自我发展的需求,缺乏针对性,因此培训的效果往往不佳。

  42培训目标模糊

  有了明确的目标,无论是管理者还是员工才能比较清楚地知道这项培训是什么,他们可以从中获得什么,是不是所需要的培训。HL超市的培训需求没有经过科学的需求分析,在作决策时具有很大的随意性,因此他的培训目标是含糊不清的,所以大多受训者不了解通过此次培训可以获得什么、应该达到怎样的效果,只是抱着完成任务式的心态走过场而已。

  43缺乏科学的培训计划

  HL超市的店长培训计划相当粗糙。此次培训计划的制订主要依赖于老总的主观臆断或是一时的心血来潮,根据培训学校推出的课程来进行选择,培训的内容相对被动。一个好的培训计划能够使受训者真正学有所获,而且激起受训者学习的渴望,愿意继续接受培训,从而促进培训过程的良性循环,逐步形成学习型组织。

  44培训方法单一

  HL超市对店长的培训方法基本上只是采取外聘教授授课的方式,然而企业培训对象的多样性决定了培训形式的多样性,培训内容的针对性和实用性决定了培训形式是灵活的。总之,要一切从实际出发,根据企业的实际需要,面对不同的对象,灵活使用不同的培训方法。

  5、HL超市店长培训计划的设计

  一个完整的培训计划里面应该要包含“5W1H”的内容。HL超市应该把店长培训作为 “专项制”,即店长培训作为一个项目专门立项,由HL超市总经理直接领导,HL超市店长办公室和培训部共同承办。

  51培训目标

  打造一批符合HL超市文化并且具备店长素质和能力的骨干队伍。

  52培训的负责人及对象

  培训的负责人是各店的总店长和培训部。店长培训主要以学徒式的方式对学员进行传授知识和技能。培训部主要是协调好店长做好培训工作,做好学习内容、场地、时间、方式等安排。

  在现有的员工或新进员工中挑选具有潜力成长为店长的员工。殷智红和李宇红(2012)认为连锁店店长的胜任力特征要素分为专业知识、管理能力、个性特征这三类。当然专业知识被描述为浮在水面上的冰山。而管理能力,包括团队领导、人际沟通、服务导向和影响力,以及个性特征,包括成就导向,自我控制、自信心和学习发展,这两部分被视为隐藏在水面以下的冰山。因此,一个员工是否具备发展成为一名优秀店长的潜力,其关键一点在于该员工是否具有较强的成就动机,是否对成为店长具备的特质进行持续不断地探索和追求。

  53培训内容

  公司在选择培养对象的时候可以通过观察法和评价法来观察和分析受测者的行为和个性特征,那么培训的内容主要要提高受测者的专业知识和管理能力并有效地引导受测者的特性向店长特质方向“进化”。在专业知识方面,他们需要学习相关的管理、营销、财会以及法律等知识。而在管理能力方面的学习任务是要熟悉公司运营流程,培养敏锐的市场洞察力和开发市场、引进新品的能力,及时向采购部反馈市场信息,学会处理和改善与供应商的关系,提高处理突发状况的能力,学会激励和领导下属积极工作等。

  54培训方法和思路

  从总店和各个分店选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员集中起来进行培养。而这个培养过程没有结束点,它是一个不断循环,不断改进的过程。期间,一批又一批的优秀人才加入进来,成为企业着力培养的对象及店长人选的后备军团。

  培训的具体方法如下:

  (1)领导传授:就是各店的总店长作为导师,以学徒的形式各带三到四名学员。在此之前,培训部要采用绩效考评法、量表法等相结合的评价方法来测量受测者的相关的胜任特征水平,并根据每个受测者的测试结果和特点为其选择合适的导师。导师需要根据受测者的测试结果进行具有针对性地培养和锻炼,并定期地听取他们的工作汇报,对其实际工作和职业发展进行指导,最后评定学徒的成绩。

  (2)研讨交流:组织学员就工作中遇到的难题进行讨论,在讨论中集合众人的智慧,这样不仅解决了困难,也开拓了思维;在无领导小组讨论、PPT演讲、角色扮演等方式中展示能力,得到训练。

  (3)课程训练:该部分分为两种方式:第一种是传统的讲授方式。即请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验,答疑解惑;培训特点重在管理工具和方法的掌握和运用;课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导,确保内容的针对性。第二种强调与学员的互动。例如角色扮演,文件筐测验等,这些方法为学员模拟现实生活中的场景,不仅提高学员的参与度,而且很好地提高了学员行为实践的能力。

  (4)对外考察:组织学员到各种国际品牌的卖场参观学习,开阔视野,在对比中提高自己的管理技能和服务质量。

  (5)轮流培训:HL超市店面分为五个部门,每个学员都必须要到各个部门学习,学习和熟悉各个部门的运作流程和产品特点以及积累各个部门的管理经验。

  55培训的期限和地点

  培训期限至少为一年,培训地点由培训部根据课程不同进行安排。

  需要指出的是,HL超市现在除了培训经理(负责新员工的入职培训)外,没有一个内部讲师。北京烽雅精英企业管理顾问有限公司培训中心总监认为零售企业经营规模达到5亿元以上就应该建立自己的培训中心和内部的讲课体系,这样不断培养自己的后续人才。

  现在HL超市的经营规模已经达到4亿元以上,随着直营店的不断建立,相信在不久的将来HL超市的经营规模势必超过5亿元。因此HL超市应该要开始着手培养自己的内部讲师、建立培训中心和内部的讲课体系。

  店长培训计划的设计是一个动态发展的过程,它不仅要跟上企业发展的步伐,更要跟上时代发展的趋势。只有对学员的能力和状况制订出具有针对性的发展计划,并以多样化的培训手段提高店长的综合素质,从而不断提高企业的绩效,实现企业的战略目标。


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