欧亿注册_做餐饮,向军队学管理 做培训
管理大师德鲁克先生和韦尔奇都认为:“在培养领导者方面既不是哈佛商学院,也不是GE,而是美国军队。”从数据上看,二战后,在世界500强企业里,西点培养出的总经理、董事级别的高级管理人才超过5000名。因此,西点军校堪称美国最优秀的“商学院”。同样,有资料统计,中国管理较出色的5家企业(华为、万科、海尔、东方希望、格力)来说,其中3家企业的领导人是军人出身(任正非、王石、。) 那么,究竟“军营”培训成效植入一般企业,企业不同层次的员工应该克服哪些问题?改变哪些状态?达到什么目标?采取什么方式呢? 一、“军营”文化植入企业,我们必须克服哪些问题? 1、“军营”成效的原因剖析 2、企业复制“军营”成效必须克服哪些问题? 二、为克服问题——整体组织必须改变哪些状态 1、以执行的“透明度”刺破中间管理层的“肠梗阻” 2、以执行的“速度”刺破中间管理层的“肠梗阻” 3、制度建立的出发点必须从“制约员工”变为“帮助员工” 三、管理者改变的目标理想状态 1、管理者从发号施令转变为以身作则 2、管理者从锦上添花转变为雪中送炭 3、管理者从“企业警察”转变为“员工老师” 四、一线员工改变的目标理想状态 1、一线作业氛围保持适度紧张感 2、一线员工按制度、按程序执行 3、一线员工体会到一线工作的尊严和快乐 五、回归行动的起点——观念的改变 1、观念改变是投资最少但效益最大的投资 2、切肤之痛是改变人观念的最好方法 一、“军营”文化植入企业,我们必须克服哪些问题? 1、“军营”的培训成效 相比于其他形式的培训,“军营”体验式培训能取得很大的成效可用三个字可以概括“谨(严谨)、心(信心)、点(关键点)”。 1)谨 在世俗环境中,一个不严谨的人无论是工作还是生活总是会处于一种被动状态,但是要改变这种长期养成的不严谨习惯是非常难的,毕竟“江山易改,习性难移”。 我们知道,进入军营的第一天就是要学会整理内务,可是内务整理整齐划一能帮助军队克敌制胜吗?有关资料介绍,1953年9月志愿军司令部统计:志愿军战斗伤亡36万;非战斗减员(包括病退、病故和事故、裁减等)38.6万。非战斗减员竟然高于战斗伤亡!而一些平时看起来无关紧要的小问题,往往会造成非战斗减员。例如被子叠成“豆腐块”,很多学员会认为这都是形式主义,实际上如果被子没有压实叠好,行军打仗过程中,棉被就是会散落,晚上睡觉时就可能冻伤,从而造成非战斗减员。在长途行军过程中,如果鞋子肥了一些,或者是鞋子没有扎紧,脚背和脚脖子可以跟鞋面摩擦而被磨破皮!而内衣这种无关紧要的衣物也会成为非战斗减员的重要影响因素。有资料描述,质地再柔软的三角裤衩,走了三小时以上,也可能会把大腿根部那一片皮肤磨破流血。 2)心 心即是自信心。在“军营”,教官经常问的一个问题是“有没有信心?”学员都会齐声回答“有!”。 但是现实工作当中,“信心”不是“军营”的口号,也不是来自过去所谓成功!面对具体的工作,信心从严谨中来,严谨并不仅仅在做事过程、执行任务的严谨,更重要的是我们事先有充分的准备预案,有充分的预案演习,有执行方案过程当中事先设计的预警机制,有报警信号发生之后在最短的时间内启动备选方案的依据和方案。 3)点 “点”包括工作中的重点、难点,项目组织的时间节点、关键点,生产和安装过程的衔接点、受力节点等等。 所以,而“信心”不来源于口号,源于我们对一系列“临界点”的掌控,“严谨”同样是也不是小心翼翼,而是充分掌控“临界点”之后,在自信满满中进退自如,同时又源于我们充分掌控“临界点”之后,理直气壮的“承诺”而不仅仅响亮而随大流的“口号”。 2、企业复制“军营”成效必须克服哪些问题? 首先,相对于一般的培训,“军营”培训的效果为什么更加显著,每个团队成员都在不断调整自我,而整个团队能够短时间内做到“服从执行、责任担当”。这里认为: 1)错误无法掩盖——相对于一般的组织团体的工作行动,在“军营”这个军事化项目训练活动中,团队成员出错时错误会马上暴露在教官和团队成员面前。 2)无法找借口——我们大部分凡夫俗子总是习惯于为自己的错误找借口,这是我们很多人无法改变自我,自我价值无法提升的根本原因,但是在“军营”这个军事化项目训练活动中,团队成员无法为自己的错误找借口,而是不断调整自我。 3)责任担当,首先是离我们距离最近的班长、连长的担当——当团队成员出错,团队的连长或班长必须马上、当面接受惩罚。这样对很多团队成员施加很大的心理压力非常大,因为自己出错,离我们身边距离最近的领导要要替我们承担惩罚。 4)领导权威性的强化——因为连长、班长替团队承担过错,他们在团队成员面前更具权威,面对连长、班长的指令,团队成员更容易摒弃傲慢的心理,以愧疚的心理中调整自我,不但做到服从执行,而且总是不断调整自我,以免给自己和别人带来麻烦。 但是,离开军营这个环境,问题就复杂得很多。“我们公司高层我不了解我也不敢说,但我们的主管领导就会‘瞎忽悠’!”、“现在那个企业不是欺上瞒下的!”、“有些话不能说,说出来要得罪人!” 其实这种现象不是企业出现什么问题,而是企业成长到一定程度的“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为公司从一个2万元起家,经过二十多年的发展,跻身于电信设备运营商世界前三甲的位置,为了解决“中间管理层‘肠梗阻’的大企业病”。华为先后采取一系列的制度,比较典型的如“市场部集体辞职”,所有办事处主任、市场部的正职无一例外都要提交一份述职报告和一份辞职报告,然后采取竞聘方式进行考核答辩,公司再根据其表现、发展潜力和公司需要,批准其中一份报告,从而从制度上刚性强制“干部能上能下,工资能升能降”的机制,同“军营”班长、连长第一时间承担团队错误责任的机制类似,华为市场部“正职”领导成为市场部责任担当的第一责任人,那么“正职”领导就会把这种压力首先传递到下一级“正职”管理者,从而传递到组织的每一个角落。…